Stragegisches Management

Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der mit Entwicklung, Planung und Umsetzung längerfristiger Ziele und Ausrichtungen von Unternehmen beschäftigt. Als längerfristig werden Zeithorizonte von mehr als 2 bis 5 Jahren angesehen.

Begriffsherkunft

Das Konzept der Strategie wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur immer wieder auf den griechischen Begriff „strategos“ (General) zurückgeführt, der sich auf die Wurzeln Armee und Führen bzw. führen zurückführen lässt. Als Beleg dafür werden unter anderem die Dialoge zwischen Sokrates und Nichomachides angeführt, in denen Sokrates erklärt, dass die Pflichten eines Generals durchaus denen eines Geschäftsmanns vergleichbar seien: Beide beinhalteten die Planung der Verwendung von Ressourcen um bestimmte Ziele zu erreichen.

Auch wenn sich ideengeschichtlich keine Linie von der griechischen Antike bis zum heutigen Geschäftsleben ziehen lässt, kann nachgewiesen werden, dass viele der frühen Autoren der US-amerikanischen Managementliteratur eine militärische Ausbildung, häufig in der West Point Offizierschule, absolviert hatten.

Angesichts dessen, dass militärisch geprägte Metaphern auch heute noch weite Bereiche der Sprache (und des Denkens) von Praktikern des Wirtschaftslebens bestimmen (feindliche Übernahme, Preiskampf, Übernahmeschlacht, etc.), verwundert es nicht, dass auch die Analyse strategischen Managements, insbesondere, wenn sie aus einer top-down-Perspektive (s.u.) geschieht, sich dieser Sprache und häufig auch des damit verbundenen Denkens bedient.

Grundlegende Perspektiven strategischen Managements

Die Auseinandersetzungen mit Unternehmensstrategie lassen sich entlang unterschiedlichster Gegensatzpaare einsortieren. Die für die Praxis und die theoretische Reflexion relevantesten sind die Fragen:

• ob die Generierung von strategischen Planungen grundsätzlich nur an der Unternehmensspitze stattfinden (sollte) oder ob es nicht auch sinnvoll ist, Initiativen, die sich an anderer Stelle in der Hierarchie entwickeln, zu berücksichtigen
• ob strategisches Management nur das Ziel der Maximierung des Unternehmensprofits verfolgen sollte oder ob es nicht sinnvoll ist, einen breiteren Zielraum, etwa soziale oder ökologische Ziele zumindest mit zu berücksichtigen
• ob man in der Auseinandersetzung mit strategischem Management vornehmlich präskriptive Normstrategien entwickeln sollte oder ob man sich nicht auch, vielleicht sogar schwerpunktmäßig mit der Beschreibung und Analyse real ablaufender strategischer Prozesse beschäftigen sollte.

Relevante Ansätze strategischen Managements

In der Analyse der Gründe für den strategischen bzw. Wettbewerbs-Erfolg von Unternehmen haben sich in der ökonomischen Literatur zwei Haupterklärungsmuster herausgebildet.

Der sog. Market-Based-View

Dieser Ansatz erklärt den Wettbewerbserfolg von Unternehmen damit, dass es ihnen gelingt, auf den Absatzmärkten Marktbarrieren gegen potenzielle Konkurreten aufzubauen. Solche Barrieren führen dann dazu, dass das etablierte Unternehmen auf einem solchermaßen beherrschten Markt fast wie ein Monopolist agieren kann. Marktbarrieren können u.a. beruhen auf: besonders niedrigen Produktionskosten aufgrund von Skaleneffekten, die dem Unternehmen auf dem Markt die Preisführerschaft sichern; in der Reputation, die von besonderen Qualitätsmerkmalen und/oder einem etablierten Markennamen herrührt, und dem Unternehmen eine Qualitätsführerschaft sichert oder in einer Kombination aus beiden Strategien, wenn das Unternehmen etwa bestimmte Marktnischen bedient. Der bekannteste Vertreter des Marktet-Based-View ist Michael E. Porter, der Ende der 1970ziger Jahre das ursprünglich aus der Wettbewerbstheorie stammende Konzept der Marktbarrieren für das strategische Management nutzbar machte.

Die ressourcenbasierten Ansätze

Ende der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts entwickelten sich als alternative Modelle zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen zwei Ansätze, die strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückführen, dass diese Unternehmen über andere, strategische wertvollere Ressourcen verfügen bzw. ihre Ressourcen besser nutzen als ihre Konkurrenz. D.h. die Unterschiedlichkeit wird hier in der Ressourcenausstattung bzw. auf den Ressourcenmärkten gesehen. Ist ein Unternehmen mit besseren Ressourcen ausgestattet, so erlauben es diese dem Unternehmen bessere, d.h. den Kunden mehr Nutzen bringende Produkte günstiger und ggf. schneller auf den Markt zu bringen:

Der Resource-Based-View geht davon aus, dass prinzipiell jede Ressource eines Unternehmens zur Quelle von (dauerhaften) Wettbewerbsvorteilen werden kann, wenn sie folgende Bedingungen erfüllt: Sie muss

a) strategisch wertvoll und

b) (möglichst nachhaltig) einzigartig bzw. selten sein.

Die Forderung nach nachhaltiger Einzigartigkeit führt dazu, dass gefordert wird, dass die Ressourcen

c) möglichst immobil,

d) schwer oder gar nicht zu imitieren und

e) auch nicht zu substituieren sind.

Der Kernkompetenzansatz verengt das Feld potenziell wettbewerbsrelevanten Ressourcen eines Unternehmen auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so geartet sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Häufig genannte Beispiele für solche Kernkompetenzen sind: Die besonderen Fähigkeiten zum Bau von Motoren bei Honda oder die Kompetenzen im Druckbereich bei Hewlett-Packard.

Literaturhinweise

• Mintzberg, H. (1990): Strategy formation: Schools of thought, in: Frederickson, J. (Hrsg.): Perspektives on strategic management, Boston, S. 105-235

• Schreyögg, G. (1984): Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung, Berlin, New York

• Whittington, R. (1993): What is strategy – and does it matter?, London New York

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