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Controlling Begriff Unter Controlling versteht man die betriebswirtschaftliche Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen, Prozessen oder Projekten sowie die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Das Controlling ist in seinem Kern eine führungsunterstützende Querschnitts- und Koordinations-Funktion mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in allen betrieblichen (Teil-)Bereichen zu sichern. Grundsätzlich darf "Controlling" nicht mit "Kontrolle" übersetzt werden, da es im Hinblick auf die "Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen" viel umfassender zu verstehen ist. Etymologisch lässt sich der Begriff "Controlling" wie folgt herleiten: Im mittelalterlichen Latein war "contra rolatus" (Gegenrolle) die Bezeichnung für eine zweite - für Kontrollzwecke vorgenommene - Aufzeichnung über ein- und ausgehende Gelder. Daraus wurde im Französischen der Begriff "contre rôle" bzw. im Englischen der Begriff "counter roll". Die Führung der "counter-roll" oblag dem "counterroller", ein Begriff, der erstmals 1292 erwähnt wurde (vgl. hierzu das Standardwerk von Horváth, Péter: Controlling. 9. Auflage. München 2003, S.25). Unter der Stellenbezeichnung "Countroller" waren dann später im 15. Jahrhundert am englischen Königshof Aufzeichnungen über Güter- und Geldbewegungen zu machen. Aufgaben des Controllers Der Controller gestaltet, koordiniert und begleitet den Management-Prozess, der die Phasen Zielfindung, Planung, Steuerung und Kontrolle umfasst. Er trägt damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Weiterhin sorgt der Controller für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und trägt somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Stellt man sich das Unternehmen als ein Schiff vor, das wirtschaftlichen Erfolg anpeilt, dann versteht sich der Controller als Navigator, der den Steuermann (Manager) dabei unterstützt. Der Navigator stellt betriebswirtschaftliche Instrumente bereit, mit denen er dem Steuermann Informationen liefert, welche Richtung einzuschlagen ist, um das Erfolgsziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Manager, der als Führungskraft die Entscheidungsverantwortung für die ihm unterstellten Bereiche behält, erfüllt der Controller "lediglich" die Aufgabe des ökonomischen Wegbegleiters und hat damit die Transparenzverantwortung. Planungsaufgaben des Controlling Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt er die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den Controllingaufgaben gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der den Bereichen vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden anschließend durch den Controller aggregiert d.h. auf Zielkonformität überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen wertmäßige Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind. Informationsaufgaben des Controlling Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung. Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereit gestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlen zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl "Kapitalwert" (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden. Steuerungs- und Kontrollaufgaben des Controlling Unter Kontrollen versteht man die systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen. Kontrollen setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie ergänzen zudem die Planung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen. Die Kontrollaufgaben des Controlling gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungskontrolle) hinaus. Der Controller analysiert eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf, zeigt Handlungsbedarf auf und löst beim Management steuernde Aktivitäten zur Zielerreichung aus. Er erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können (Vorauskontrolle). Damit leistet er einen wichtigen Beitrag zur Frühaufklärung und für eine vorausschauende Steuerung. Serviceaufgaben des Controlling Der Controller leistet in erster Linie den erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Informationsversorgung für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke. Hierzu gehört auch die Gestaltung und Pflege der EDV-gestützten Controllingsysteme. Zu diesen zählen vor allem das Planungs- und Kontrollsystem, das Budgetierungssystem, das Berichtswesen, Kennzahlensysteme sowie Verfahren der Investitionsrechnung und der Deckungsbeitragsrechnung. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er einerseits hilft, Entscheidungen betriebwirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten. Koordinationsaufgaben des Controlling In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie z.B. Planung, Rechnungswesen, Berichtswesen und Kontrolle ("alter Wein in neuen Schläuchen"). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet in diesem Zusammenhang, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw. Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, d.h. insbesondere die Abdeckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Kontrollprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht z.B. darin, ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet. Organisatorische Einordnung des Controlling Bedingt durch erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung und wegen der zunehmenden Komplexität des betrieblichen Geschehens (Internationalisierung, Dezentralisierung) gewinnt das Controlling immer größere Bedeutung. Daher verfügen vor allem größere Unternehmen i.d.R. über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controlling zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereit stellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den Bereichsmanagern der Funktionsbereiche (wie z.B. Entwicklung, Beschaffung / Logistik, Produktion, Marketing / Vertrieb und Finanzierung), der Sparten, Werke und Regionalgesellschaften zugeordnet werden. Vor allem in Großunternehmen findet man heute ein Nebeneinander des Controlling-Zentralbereichs mit diversen dezentralen Controllingabteilungen vor. Die organisatorische Verknüpfung der Controllerstellen erfolgt dabei meist nach dem "dotted-line-Prinzip", d.h. in einer Trennung von fachlichem und disziplinarischen Weisungsrecht. Das dezentrale Controlling wird dabei entweder fachlich dem Zentralcontrolling und disziplinarisch dem Bereichsmanagement zugeordnet oder umgekehrt disziplinarisch dem Zentralcontrolling und fachlich dem Bereichsmanagement. Beide Varianten sind aufgrund möglicher Interessenkonflikte zwischen Controller-Organisation und den Fachbereichen gleichermaßen nicht problemfrei.
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